Бланк опросника Инструкция: Вам предлагается 10 утверждений и 5 вариантов ответов. После каждого утверждения поставьте крестик в одной колонке, соответствующей вашему согласию или несогласию с этим утверждением.. Михайлов Б. В., Сердюк А. И., Федосеев В. А. Психотерапия в. По данным личностного опросника Бехтеревского института (ЛОБИ), для больных с. Как правило, инструкция даётся устно, однако при проведении некоторых. Факторный личностный опросник Р. Кеттелла широко используется в менеджменте, профотборе и профориентации, в силовых структурах, в практике клинических Инструкция по активации программы записана на CD в «Руководстве пользователя компьютерной программы».
Инструкция старлайн а 92. Оргинальная версия производителя в формате PDF. Индикаторы работоспособности сигнализации должны быть на видном месте, чтобы посторонним было видно, что машина находится под охраной. С помощью опросников, используемых для оценки качества жизни. с хронической крапивницей по данным опросника Сердюка А.И.
Опросник А. И. Сердюка для изучения самооценки социальной значимости болезни. На основании опроса двух тысяч больных различными хроническими соматическими заболеваниями (А. И. Сердюк, 1994) был разработан формализованный опросник.. Данная программа написана в оболочке Excel и состоит из двух файлов: «Опросник ЛР – бланк для школьника» и «Опросник ЛР – сводные данные о результатах 2) школьник получает на руки сам текст опросника и инструкцию к нему в распечатанном виде - на бумажном носителе. Психодиагностика психолога в школе - Бланки и картотека для диагностики Продолжение. Психологические тесты для диагностики психологической готовности к школе Тест Керна-Йерасека — методика для диагностики уровня готовности к школьному обучению. Диагностика организационной культуры (Опросник Куинна и Камерона OCAI) Инструкция. Этот опросник предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры.
Обзор 3. 60 градусов как метод развития. В феврале 2. 00. 8 года в издательстве Альпина Бизнес Букс вышла в свет книга известного тренера- консультанта, старшего партнера компании KPG Training Center Ivanova & Lebedeva Светланы Ивановой (в соавторстве с Дмитрием Болдогоевым, Эммой Борчаниновой, Анной Глотовой, Оксаной Жигилий) «Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации». Trainings. ru продолжает публикацию некоторых глав книги, любезно предоставленных автором. Одним из наиболее характерных тормозов нашего развития и развития наших сотрудников является ограниченное умение видеть себя со стороны, а также определенное расхождение поведения в разных социальных ролях и на разных уровнях.
Довольно часто в ходе тренингов, в которых рассматривается тема аттестации персонала, я делаю следующее: прошу одного или двух добровольцев из числа участников выйти из аудитории и написать на листе 5 своих плюсов и 2 минуса из любой сферы, которые, в первую очередь, видят в вас оставшиеся в комнате коллеги (точно такое же упражнение можно провести и вне тренинга, в организации). Пока человек готовится, оставшиеся пишут свой вариант плюсов и минусов. Затем все встречаемся и сверяем результаты. Интересно, что почти никогда не бывает совпадений даже в 4- 5 пунктах, не говоря уже о стопроцентном попадании. О чем говорит данный опыт людям? Он свидетельствует о том, что мы себя не вполне точно оцениваем, не всегда понимаем, какие плюсы и минусы видят в нас окружающие. Вопрос: «Можно ли эффективно строить карьеру, правильно себя позиционировать, если те не понимаешь, как видят твои коллеги и руководство сильные и слабые стороны?» Обычно на такой вопрос все отвечают, что нельзя.
Отсюда вывод – нам необходимо более точно понять свой образ в глазах окружающих. Таким образом, люди готовы к восприятию «Обзора 3.
Практика показывает, что большинство людей не вполне точно знает, что именно в их поведении производит то или иное впечатление на окружающих, что воспринимается положительно, что нейтрально, а что негативно. Много раз проводя такие эксперименты на тренингах (о чем я уже говорила), убеждаюсь в этом.
Еще один важный момент, мешающий развивать людей в компании, заключается в том, что и руководитель не всегда знает, какое мнение о том или ином его подчиненном сложилось у его окружения. Все это тормозит определение зон развития и их корректировку. Одним из лучших методов в мировой управленческой и HR практике, который позволяет решить эти задачи – это оценка сотрудников по методу 3. Почему 3. 60? Методика называется 3. В идеале список оценивающих выглядит так: - сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам- непосредственный руководитель сотрудника- коллеги сотрудника либо руководители, но не непосредственный руководитель- подчиненные (если они есть, если нет, то останавливаемся на предыдущем уровне)Это приводит к тому, что человек может очень четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях.
Также многие полезные выводы может сделать его непосредственный руководитель. Основная цель. Основная цель – сравнить собственную субъективную оценку сотрудника с СУБЪЕКТИВНЫМИ (это важно и мы на этом подробнее остановимся позднее) оценками на разных уровнях, понять, как видят человека со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон не только в соответствии с самооценкой, но и с мнением окружающих.
Ведь если мы не понимаем, какое впечатление на окружающих производят наши качества, особенности, поступки, мы не можем далее эффективно развиваться. Вспомните, какое у вас было впечатление, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. У большинства был шок. Причем негативный. Мы себе не понравились. Но ведь мы многократно смотрелись в зеркало и мы не глухие. Да, конечно, голос слышен окружающим не так.
Но как же зеркало? Просто все мы, в большей или меньшей степени, склонны видеть себя так, как нам хочется, что- то не замечать, на чем- то нам приятном акцентировать внимание. Продолжая тему видео или записи голоса, хотела бы сказать по своему опыту: когда вы перестали раздражать себя в записи, вы, наконец, научились адекватно видеть себя со стороны.
По итогам оценки сотруднику стоит определить основные зоны расхождения в положительную и отрицательную сторону самооценки и оценки окружающих, а затем уже сравнить оценку по уровням иерархии и понять, с чем также могут быть связаны различия в оценках на разных уровнях (если они, конечно, есть). В конце главы мы рассмотрим несколько конкретных примеров, когда такой анализ помог человеку измениться к лучшему. У руководителя того сотрудника, который проходил оценку по методу 3. Если возникают существенные расхождения в уровне оценки, то, безусловно, стоит задуматься, с чем они могут быть связаны, и более тщательно проанализировать ситуацию и свое отношение к сотруднику. Основные правила. Как составлять и проводить? Начнем с конца – с проведения опроса.
Проведение опроса должно быть таким, чтобы полностью гарантировать анонимность отвечающим, иначе их ответы могут быть неискренними, а также может возникнуть еще одна проблема – поиск тех, кто дал негативные оценки. К сожалению, мой опыт говорит о том, что это довольно часто происходит и может приводить к довольно значительным конфликтам и испорченным отношениям в коллективе и по вертикали. Как можно гарантировать анонимность? Есть два варианта.
Первый – система автоматизирована, таким образом все ответы попадают на сервер, где автоматически обрабатываются без показа индивидуальных результатов. Второй вариант – каждый, заполнив анкету, кладет ее в специальный ящик, причем заполнение должно быть осуществлено так, чтобы исключить сличение почерков. Если сотрудник, отвечающий на опросник, находится в другом городе, то ему можно посоветовать открыть ящик (кстати, мне часто задают вопросы именно об этом, почему- то ни разу ни от кого такой версии, казалось бы, очень простой, не слышала). Такие простые меры могут обеспечить анонимность.
Очень важно также, чтобы перед заполнением опросника сотрудникам были объявлены и объяснены гарантии конфиденциальности. Если этого не сделать, то ответы могут быть недостоверными. При проведении опроса людям также должны быть объяснены цели подобной оценки. Очень желательно, чтобы эти цели были донесены заранее, и люди имели возможность задать уточняющие вопросы. Предлагаю вашему вниманию образец того, как можно сформулировать эту информацию: Инструкция для отвечающих на опросник: Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемый) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут.
Вам гарантируется сохранение анонимности и конфиденциальности ваших ответов. В связи с этим мы просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы.
Если Вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых типов поведения и не можете судить о том, как ведет себя этот человек в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Также будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других – «Не проявляет никогда». Есть также еще несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется заполнять заново, что нежелательно. В среднем ответ на подобный опрос занимает от 3.
Вам выбрать время и заполнить опросник сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так Вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов. Сейчас Вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста.
Спасибо Вам заранее за продуманные и искренние ответы. Еще один важный момент – это формулировка вопросов/ утверждений (в ряде случаев опросник состоит из закрытых вопросов, хотя мне представляется, что утверждения являются более универсальной и удобной формой).
Количество вопросов и время заполнения являются еще одним существенным фактором успешности применения методики. Если вопросов слишком много (более 5. Теперь остановимся на составлении опросника: Формулирование вопросов – утверждений. Вопросы- утверждения должны охватывать основные компетенции, которые вы хотите оценить. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Очень важно, чтобы сами вопросы были понятны, однозначны, в них отсутствовали сложные или неоднозначно понимаемые термины. Приведу неудачный пример: «Толерантен к особенностям других людей», - не все отвечающие могут знать термин «толерантность».
Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям», - ответ на этот вопрос зависит от того, как отвечающий понимает стратегию компромисса – как не самую удачную, потому что знает еще и стратегию сотрудничества (так будет воспринимать тот, кто успешно прошел тренинг по управлению конфликтами) или по- бытовому, как стремление человека идти навстречу другим. В результате оценка будет не вполне достоверна (валидна). При составлении вопросов- утверждений стоит также помнить о том, что во многих случаях черное- белое исключено, поэтому такие формулировки, как приведенные чуть ниже, не могут подразумевать одновременно честных и объективных однозначных ответов типа «проявляется всегда» или «не проявляется никогда»: Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций.